17. März 2021
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Fake Change – So verhindern Sie das «organisationale Blackout»

Ist Ihnen „Fake Change“ schon einmal begegnet? Indizien dafür sind veränderungsmüde und frustrierte Mitarbeitende, operative Hektik und Überbelastung im Anschluss an eine Reorganisation, welche schliesslich in einer reduzierten Leistungsfähigkeit resultiert. Die Zeitschrift „OrganisationsEntwicklung“ widmet ihre aktuelle Ausgabe der Fragestellung, wieso es überhaupt Transformationsvorhaben mit einer gewollten Folgelosigkeit gibt.

Unsere Erfahrung deutet auf andere Ursachen hin. Wir können uns an kein Organisationsvorhaben zurück erinnern, in welchem Organisationen bewusst und gewollt Change-Vorhaben mit Pauken und Trompeten lostreten und im Grunde gar nichts verändern wollen. Fake Change ist aus unserer Sicht ein „organisationales Blackout“. Wir stellen Ihnen in diesem Blog-Beitrag Erfolgskomponenten vor, mit welchen Sie verhindern können, dass Ihr Transformationsvorhaben zu einem Fake Change degeneriert.

Lösen Sie mit Ihrem Zielbild Veränderungsenergie aus

Transformation steht immer im Dienste eines zu erreichenden Zielbildes. Das ist nichts Neues und wurde bereits von Kotter in seinem Acht-Stufen-Prozess propagiert. Spannend ist jedoch, wieso viele Transformationsvorhaben bereits an diesem Schritt der Zielbild-Definition scheitern. Wir sehen die Ursache darin, dass das Zielbild lediglich mit wenig aussagekräftigen Bonmots formuliert wird. In Analogie zum Blackout – im Sinne des überregionalen Stromausfalls – reicht als Zielbild «Wir stellen eine hohe Netzstabilität und -verfügbarkeit sicher» nicht. Auch der Griff in den agilen Baukasten, wie er heute allzu gerne als «Allerweltshilfsmittel» gemacht wird, hilft hier nicht weiter: Ansätze wie «OKR» (Objectives & Key Results) sind in der operativen Mitarbeiterführung sicherlich wertvoll, eignen sich aber nicht als Ansatz zur Definition von Transformationszielen – denn auch dabei bleibt man auf der Ebene der Bonmots und im Modus der Abarbeitung von Aufgaben oder Massnahmen. Veränderungsenergie wird keine ausgelöst.

Unser Lösungsansatz liegt in der Formulierung von Thesen: «Will die Organisation eine hohe Kundenzentrierung erreichen, dann muss …». Mit Hilfe des Konstrukts der Thesen können alle Veränderungsdimensionen – Geschäftsmodell, grundsätzliche Funktionsweise der Organisation, Prozesse und Zusammenarbeit, Organisationsstruktur, Rollenbilder – eingefangen und priorisiert werden. Was entsteht? Eine beherrschbare Menge an strategischen Stossrichtungen, die die Kernelemente der Veränderung präzise, lückenlos und mit einer Betonung der korrekten Nutzenaspekte vermittelbar und umsetzbar machen. Für die Mitarbeitenden entsteht ein Set an Kernelementen der Veränderung, das die Essenz und das Ausmass der Transformation greifbar machen und die Verbindung zwischen dem Heute und dem angestrebten Morgen herstellt. Die Veränderungsenergie wird aktiviert und auf die gewollten Veränderungselemente ausgerichtet.   

Tappen Sie nicht in die Falle der Selbstbefassung

Der Selbstbefassungsgrad in den Organisationen ist heute zu hoch. Bei Transformationsvorhaben mit dem Ziel der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse und Effizienzsteigerung, der Schnittstellenklärung in der Matrix oder paradoxerweise auch bei der Einführung von Agilität verlieren die Organisationen den Kunden aus den Augen. Als oberste Maxime des Zielzustandes steht immer die Stärkung der Kundenzentrierung. Sie stellt einen strategischen Imperativ zur Ausrichtung von Organisationen dar: Nur wer Kundenerwartungen prägt und Leistungen schneller erbringen kann als die Konkurrenz, wird mit Erfolg belohnt. Aufgrund der beschleunigten technologischen Entwicklung kreieren Kunden immer neue Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen – insbesondere hinsichtlich der Echtzeitpersonalisierung der Customer Journey. Mit der technologischen Entwicklung wird folglich ein Potenzial zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und der Veränderung der Kundenbedürfnisse geschaffen. Und dieses gilt es zu erschliessen. Weiterführende Anregungen zum Thema Kundenzentrierung finden Sie in unserem Blogbeitrag und in unserem Buch «Digitale Vernetzung für mehr Marktdominanz».

Die Verantwortung für wirksame Transformation können Sie nicht delegieren

Es ist bekannt, dass das Commitment der Führungsebene zum Transformationsvorhaben einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Reicht es jedoch aus, wenn die Führung das Zielbild definiert, ihren Zuspruch bekundet und die Verantwortung für den Veränderungserfolg übernimmt? Nein. Denn wie bei einem Blackout stehen auch die Führungskräfte im Dunkeln und müssen sich an die neue Situation anpassen. Echtes Commitment bedeutet,  dass sich die Führungskräfte selbst als Teil der Veränderung betrachten und einen aktiven Beitrag leisten – und dies auf allen Dimensionen, die nachfolgend erläutert werden. 

Gehen Sie grundlegende Veränderungen mit der notwendigen Konsequenz an

Um dem Blackout zu begegnen, reicht es nicht aus, ein paar Kerzen aufzustellen. Es braucht einschneidende Veränderungen am System und somit eine konsequente Neugestaltung der Prozesslandschaft und der organisatorischen Strukturen entlang des definierten Zielbildes. Ein halbherziges Agieren der Führungskräfte, weil man dem Unternehmen nicht zu viel zumuten will, weil bestehende Machtverhältnisse doch nicht angetastet werden wollen oder weil gewisse Themen als «Tabu» gelten, führt nicht zum gewünschten Erfolg.

Ebenfalls ist dem Dilemma des Wildwuchses von Initiativen und implementierten neuen Ansätzen mit Mut und Konsequenz entgegenzutreten. Diese sind nicht zuletzt durch das nicht vollständige Implementieren von agilen Vorgehensweisen entstanden. Veränderungen werden agil ausprobiert – aber eine bewusste Bewertung des Nutzens bleibt aus oder noch fataler. Die im agilen Vorgehen vorgesehene Iteration im Sinne des Korrigierens oder wieder Abschaffens findet nicht statt. In der Folge bleiben neu geschaffene Gefässe, Instrumente und Prozesse bestehen und dem eigenen «mulmigen Gefühl, dass es doch nicht rund läuft» wird damit begegnet, dass noch weitere Gefässe, Instrumente und Prozesse implementiert werden. Führungskräfte stehen hier in der Verantwortung, Ansätze, Initiativen und Projekte, welche dem Zielbild der Transformation zuwiderlaufen, konsequent zu stoppen, Ballast abzuwerfen und die Energie auf das Transformationsvorhaben zu lenken.   

Brechen Sie lieb gewonnene Denk- und Handlungsmuster auf und entwickeln Sie neue Glaubenssätze

Die oben genannte Veränderung der «Mechanik der Organisation» über die Anpassung der Prozesse und der Organisationsstruktur ist der erste Schritt – genügt aber nicht. Dieser «technischer Change» muss einhergehen mit einem «adaptiven Change». Transformation muss beim Verhalten der Mitarbeitenden ansetzen: Denkstrukturen, Grundannahmen und eigene Handlungsmuster gilt es aufzubrechen. Hierzu müssen verdeckte und limitierende Ansichten und Motive, welche die Veränderung blockieren, erkannt und gelöst und kollektiv in neue Glaubenssätze, sogenannte «Drivers der Veränderung», entwickelt werden. Und auch hier stehen die Führungskräfte wiederum in der Verantwortung. Erst wenn sie sich selbst als Teil des «adaptiven Changes» verstehen, ihre eigene Haltung anpassen und diese nicht nur öffentlich zum Ausdruck bringen, sondern auch nach ihr handeln, wird Transformation wirksam. Lesen Sie mehr dazu in unserem Blogbeitrag.

Gehen Sie in den Dialog

Dass eine klare, transparente und zeitnahe Kommunikation bei Transformationsvorhaben unerlässlich ist, versteht sich von selbst. Zentraler Aspekt ist aber auch hier wieder der Mut der Führungskräfte, sich zu exponieren. PowerPoint-Präsentationen, SharePoint-Seiten oder in der heutigen Zeit Videos sind gute und bewährte Mittel. Werden die Mitarbeitenden damit aber genügend gut abgeholt? Wohl kaum. Nur im echten, d.h. durch echtes Zuhören und wahrhaftiges Aussprechen gekennzeichneten, Dialog lassen sich Zielbild, neue Prozesse, angepasste Organisationsstrukturen und insbesondere Glaubenssätze transportieren. Push- und Pullgruppenformate, Mastermind-Gruppen und Co-Creation sind Formate, welche die Umsetzungsarbeit in cross-funktionalen Teams ermöglichen und Nutzenaspekte auf verschiedenen Dimensionen bieten: Einbindung der Mitarbeitenden und damit Stärkung der Akzeptanz sowie der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit, Nutzen der Energie und Intelligenz von vielen sowie Überwinden von «Silodenken» und die Schaffung des Gefühls der Gemeinsamkeit.

Haben wir Ihr Interesse, wie ein Transformationsvorhaben nicht zum Fake Change degeneriert, geweckt und möchten Sie mehr zu unserer Transformationsmethodik wissen? Dann schauen Sie sich unser «KOMYO»-Video an. Mit unserem fachspezifischen Know-how in der Begleitung von Transformationsvorhaben stehen wir Ihnen als kompetenter Sparringpartner gerne zur Seite.

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Corinne Maurer
Senior Partner

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