25. November 2020
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SBB Infrastruktur & Valion AG – Gewinner Process Solution Award 2020

And the winners are… SBB Infrastruktur & Valion AG!

Am 23. November 2020 durften wir gemeinsam mit der SBB Infrastruktur den Process Solution Award 2020 in der Kategorie „Prozessorientierte Reorganisation, Prozessoptimierung, Prozesssteuerung“ entgegennehmen. Anlässlich des 1. gfo-Online-Symposiums wurden nicht nur die Gewinner des diesjährigen Wettbewerbs ausgezeichnet, sondern auch die preisgekrönten Projekte durch die jeweiligen Sieger vorgestellt. Die virtuelle Veranstaltung bot interessante Inhalte und spannende Projekte der beteiligten Organisationen.

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Gewinner Process Solution Award 2020

Gewinner des Process Solution Awards 2020 (v. l. n. r.): Dr. Marco Brogini (Valion AG), Corinne Maurer (Valion AG), Rudolf Büchi (SBB Infrastruktur), Dominik Gubelmann (Valion AG)
Es fehlt: Ulysses Waltz (SBB Infrastruktur)

Interview mit Rudolf Büchi, SBB Infrastruktur

Im Rahmen der Award-Verleihung durften wir ein Interview mit Rudolf Büchi führen. Er ist Prozess- und Transformationsleiter (PTL) und Mitglied der Geschäftsleitung der SBB Infrastruktur und verantwortete das preisgekrönte Projekt „Infrastruktur 2.0“.

Welches sind die aus Ihrer Sicht grössten Veränderungen in der Funktionsweise der SBB Infrastruktur durch das Projekt „Infrastruktur 2.0“?

Durch die Entwicklung einer durchgängigen Prozesslandkarte hat sich das Blickfeld auf allen Stufen vom jeweiligen Bereich oder Tätigkeitsfeld nach links und rechts geöffnet. Die eigenen Zielsetzungen und Wünsche können nun in den grösseren Zusammenhang gestellt sowie zu Gunsten des Gesamtbildes interpretiert und adaptiert werden. Diese durchgängige Transparenz hat sicher einen wesentlichen Einfluss auf das „Wir“-Gefühl in der SBB.

Zudem habe ich eine wichtige Veränderung in der Führungsphilosophie auf Ebene der Geschäftsleitung der Infrastruktur wahrgenommen. Während oftmals eine Vielzahl von Einzelprojekten und -geschäften behandelt wurden, hat sich der Fokus als Folge der konsequenten Prozessorientierung nun auf die Diskussion übergreifender Themenfelder verlagert. Geschäftsleitungs-Sitzungen können dadurch wesentlich effizienter, kürzer und in geringerer Kadenz abgehalten werden. Anstelle von operativen Details werden nun klare Rahmenbedingungen definiert, welche den Entscheidfindungsprozess auf allen Führungsstufen vereinfachen sowie entsprechende Delegation und die Schaffung von Verantwortungsbereichen ermöglichen.

Wie beurteilen Sie die bisherige Zielerreichung im Projekt?

Erfreulicherweise sind wir in praktisch allen Bereichen planmässig auf Kurs. Die Prozessteams funktionieren ausserordentlich gut und leisten hervorragende Arbeit. Sicher haben wir auch einige Herausforderungen, welche es anzugehen gilt:

  • Die aktuelle Corona-Situation geht natürlich nicht spurlos am Projekt vorbei. Die Auswirkungen sind insbesondere in den operativen Prozessen, aber auch in Verzögerungen einzelner Teilprojekte spürbar. Die angestrebten finanziellen Wirkungen gemäss Mittelfristplanung können dennoch erreicht werden.
  • Als äusserst komplex stellte sich der Aufbau eines integrierten Zielsystems heraus. Dieses soll uns dabei helfen, die Prozessleistungen über sämtliche Wertschöpfungsketten integral messen zu können, um daraus notwendige Verbesserungen und Entwicklungsschritte ableiten zu können. Um in der Lage zu sein, sinnvolle Messgrössen zu definieren, ist jedoch ein hoher (und damit entsprechend zeitintensiver) Detaillierungsgrad bei der Ausgestaltung der Verbindungsstellen zwischen den Prozessen notwendig. Bis im September nächsten Jahres wollen wir aber auf diesem Thema Klarheit schaffen und die notwendigen Messgrössen definiert haben.
  • Mit dem relativ langen Zielhorizont bis 2025 zeigt sich zudem immer wieder die Schwierigkeit, bestehende und neue Anforderungen im Projektverlauf im Sinne des Sollbildes und der bereits budgetierten Schritte bestmöglich zu alignieren.

Was sind Ihre persönlichen Highlights im Projekt?

Die neu geschaffene Rolle des Prozess- und Transformationsleiters ist eines dieser Highlights. Einerseits ermöglichte es mir, den Wandel von der Führung über Einzelgeschäfte hin zum Aufbau von Geschäftsfähigkeiten zu verantworten und aktiv mitgestalten zu können. Zudem finde ich es erfüllend, nach Konsolidierung von Geschäftsbereichen und entsprechenden Leitungsfunktionen weiterhin eine sinnvolle Aufgabe für die SBB wahrnehmen zu können. Ich schätze die enge, konstruktive Zusammenarbeit mit den Prozesseignern im Ausschuss Prozesse sehr.

Ein weiteres Highlight ist die Implementierung des sogenannten „Mission Control“ Teams. Dabei handelt es sich um insgesamt 100 Mitarbeitende als Querschnitt aus allen Bereichen, Sprachregionen und Führungsstufen der SBB Infrastruktur, welche uns dabei helfen, bei der Umsetzung der Transformation geerdet zu bleiben. In diesem Team werden beispielsweise geplante Entwicklungsschritte oder auch Mitarbeiter-Kommunikationen besprochen, gechallenged und optimiert. Ich bin überzeugt, dass dieser „vorgehaltene Spiegel“ positiv dazu beiträgt, den Wandel und die Akzeptanz auf allen Stufen besser zu verankern.

Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit der Valion beschreiben?

Als zentrale Eigenschaften schätze ich die hohe methodische Kompetenz der Valion. Die Diskussionen und Workshops kennzeichnen sich durch angenehme, konstruktive Stimmung bei gleichzeitig positiver Herausforderung und Challenging. Ich hatte nie das Gefühl, dass uns eine vorgefertigte Lösung aufgezwungen wurde, sondern durch Diskurs, enge Abstimmung und Analyse der konkreten Bedürfnisse und Zielsetzungen eine optimale, massgeschneiderte Vorgehensweise erarbeitet wurde. Das schafft Vertrauen und fördert einen angenehmen, familiären Umgang in der Zusammenarbeit.

Interview mit Rudolf Büchi, Prozess- und Transformationsleiter (PTL) und Mitglied der Geschäftsleitung der SBB Infrastruktur, 23.11.2020

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