So überzeugt Ihr das C-Level von EAM

Strategie statt Selbstzweck: Wie Ihr EAM als relevantes Steuerungsinstrument positioniert

Enterprise Architecture Management (EAM) gilt oft als technische Disziplin oder als IT-internes Inventarprojekt – und genau hier liegt das Problem. Um EAM wirksam und strategisch im Unternehmen zu verankern, braucht es mehr als ein vollständiges Repository und eine perfekte Dokumentation. Es braucht Relevanz. Und diese muss auch im C-Level verstanden und anerkannt werden.

Doch wie schafft man es, das Top-Management von EAM zu überzeugen – ohne es mit Metamodellen, Frameworks oder Tool-Fragen zu überfordern?

Vom Architekturmodell zum Steuerungsinstrument

Viele Architekturen entstehen aus der Überzeugung, dass eine vollständige Abbildung der Systemlandschaft der erste und wichtigste Schritt ist. Zwar ist Transparenz ein zentrales Ziel von EAM, doch ohne direkten Nutzen für unternehmerische Entscheidungen bleibt der Mehrwert abstrakt. Was das C-Level interessiert, ist nicht, wie viele Applikationen dokumentiert wurden oder wie tief das Metamodell geht – sondern welche Steuerungsinformationen daraus ableitbar sind.

Wer EAM als blosses Dokumentationswerkzeug verkauft, wird kaum Unterstützung erhalten. Stattdessen muss EAM als Instrument zur strategischen Steuerung von IT-Investitionen, zur Risikominimierung und zur Optimierung von Business-IT-Alignment positioniert werden. Dafür braucht es Business-orientierte Use Cases.

Businessorientierte Use Cases statt perfekter Welt

EAM sollte nicht auf Vollständigkeit ausgerichtet sein, sondern auf konkrete Fragestellungen, die heute beantwortet werden müssen. Je früher EAM dabei hilft, Probleme zu lösen oder Entscheidungen zu stützen, desto höher ist die Akzeptanz.

Ein oft beobachteter Fehler ist der Versuch, EAM gleich zu Beginn in seiner „perfekten“ Form umzusetzen. Doch: Das perfekte Metamodell nützt wenig, wenn es keine Entscheidungen stützt. Start small, deliver value, then scale. Das überzeugt deutlich mehr als ein fünfjähriges Transformationsprogramm ohne greifbare Ergebnisse.

Wichtiger als das perfekte Modell ist der Fokus auf konkrete Business-Probleme, etwa:

• Welche Systeme unterstützen kritische Fähigkeiten nicht mehr ausreichend?
• Welche Redundanzen verursachen unnötige Kosten?
• Wo kann IT die Umsetzung der Unternehmensstrategie voranbringen?

Arbeit nach dem Pareto-Prinzip

Erfolgreiche EAM-Programme arbeiten nach dem Pareto-Prinzip: 20 % der Modelle und Informationen liefern 80 % des Mehrwerts. Dies bedeutet, gezielt auf die Daten und Zusammenhänge zu fokussieren, die für strategische Entscheidungen und operative Vorhaben notwendig sind – nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Die „tiefe Pflege“ kann später erfolgen, wenn erste Erfolge erzielt wurden. Dieses Vorgehen reduziert Komplexität, schafft schnell Mehrwert und ermöglicht eine schrittweise Skalierung.

Kommunikation in Mehrwerten, nicht in Aufwand

Ein häufiges Missverständnis bei der Kommunikation von EAM-Initiativen liegt darin, dem Management darzustellen, was alles getan wurde – wie viele Objekte modelliert, wie viele Workshops durchgeführt, wie viele Systeme dokumentiert wurden. Das C-Level möchte jedoch wissen, wozu diese Informationen nun genutzt werden können.

Statt also Aufwand zu berichten, sollte der Fokus auf dem Nutzen liegen:

• Welche Risiken wurden dadurch identifiziert?
• Welche Investitionen konnten besser geplant oder verhindert werden?
• Welche strategischen Ziele können nun effizienter verfolgt werden?

Wenn klar wird, dass EAM Entscheidungsfähigkeit schafft, wird auch die Bereitschaft steigen, Ressourcen bereitzustellen.

EAM nicht als Selbstzweck betreiben

EAM darf kein Selbstzweck sein. Die blosse Existenz eines Architektur-Teams rechtfertigt noch keine umfassenden Aktivitäten. Erst wenn EAM als Enabler für das Unternehmen wahrgenommen wird – zur Umsetzung der Strategie, zur Steuerung von Veränderungen und zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit –, wird es langfristig unterstützt.

Das bedeutet auch: Die Sprache des Business sprechen. Statt über ArchiMate-Modelle, Zachman und TOGAF zu reden, geht es darum, welche Marktchancen besser genutzt oder welche Risiken besser kontrolliert werden können.

Fazit

Wer EAM im Unternehmen etablieren will, muss das Top-Management mit konkreten Mehrwerten überzeugen – nicht mit Modellierungsdetails. Schlankes Vorgehen, strategische Relevanz und Business-Use-Cases stehen dabei im Zentrum. Nur wenn EAM sichtbar zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beiträgt, wird es als relevante Disziplin wahrgenommen – und vom C-Level aktiv unterstützt.

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Gerne unterstützen wir Sie dabei, EAM als strategisches Steuerungsinstrument aufzubauen – pragmatisch, businessorientiert und wertstiftend. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.