Von der statischen «Plan-dann-Umsetzung-Haltung» zu Strategie als kontinuierlicher, dynamischer «Living Plan»-Prozess

In hochdynamischen Märkten verschmelzen Strategieformulierung und Umsetzung zu einem kontinuierlichen Strategizing-Prozess. Führungskräfte sind sich immer stärker dieser wichtigen Anforderung bewusst, aber viele Organisationen bekunden immer noch Schwierigkeiten, den richtigen Ansatz für ein erfolgreiches Strategie-Management zu finden. Empirisch belegt ist, dass bei mehr als 75% der Organisationen der sogenannte Strategy Execution Gap die Wirkung von Strategien massgeblich reduziert. Es öffnet sich eine Kluft zwischen Strategie und deren wirkungsvollen Umsetzung.

Eine erfolgreiche Strategieumsetzung bedingt, dass das Strategie-Management von einem statischen Planungsmodell mit Planungscharakter zu einem dynamischen und kontinuierlichen strategischen Managementprozess übergeht: weg von der Strategie als kalendergebundene Routineaufgabe und hin zum – mit dem Tagesgeschäft abgestimmten – integrierten, dynamischen Strategie-Management.

Die Fähigkeit, dynamische Anpassung am Geschäftsmodell zeitnah vorzunehmen – sprich strategierelevante Veränderungen an den Dimensionen Struktur, Prozesse, IT-Systeme und Mindset – erfordert den Einsatz neuer Instrumente und Konzepte. Auch rückt damit der Aufbau von Lern-, Anpassungs- und Re-Konfigurationsfähigkeiten (inkl. entsprechender Leadership-Kompetenzen) ins Zentrum des Managements der Strategie.

Dynamic strategic Management

Wenn Sie den strategischen Managementprozess Ihrer Organisation in Richtung eines dynamischen Strategieverständnisses weiterentwickeln, wird Ihr Unternehmen ihren Vorsprung ausbauen und halten, unabhängig davon, wie sich die Zukunft entwickelt.

Ihre Herausforderung

  • Ursachen identifizieren und Optimierungen umsetzen für das chronische Verpassen von Meilensteinen oder das Ausbleiben sichtbarer Fortschritte auf Schlüsselinitiativen: Die deutlichsten Anzeichen für einen Strategy Execution Gap sind Ergebnisse, die nicht eintreffen. Ziele werden nicht erreicht oder Veränderungen werden ungenügend konsequent umgesetzt.
  • Fokus vom «Gerede über die Strategie» auf konsequente Umsetzungs-Taten lenken: Führungskräfte verbringen Stunden damit, einen Plan zu verfeinern und abzustimmen, aber es wird kaum Wert darauf gelegt, wie diese Pläne umgesetzt werden.
  • Verwirrung unter den Mitarbeitenden. Die Strategieumsetzung verzögert sich, weil unklar ist, wer welche Aufgaben ausführt oder an wen man sich für Unterstützung wenden kann. Wichtige Anweisungen fehlen oder sind nicht funktionsfähig. Und im Hintergrund verbreiten sich politisch motivierte Diskussionen über Entscheidungsbefugnisse.

Unser Lösungsansatz

Die Valion AG verwendet ein Tool-Set, um das dynamische strategische Management in Organisationen zu verankern. In unserem Verständnis von dynamischem strategischem Management gilt es, Strategie explizit als kulturell verankerte Managementpraxis im Sinne von Strategy-as-Practice zu verankern. Sozusagen als Summe der konkreten Meetings, Entscheidungen, Routinen und Kommunikationsakte, in denen „Strategizing“ stattfindet. Als Konsequenz davon sind Strategieformulierung, Planung und Umsetzung keine strikt getrennten Phasen mehr, sondern ein zusammenhängender Strom von Aktivitäten.

Wir haben unser Beratungs-Instrumentarium wie folgt gegenüber den Tools der «alten Welt» angepasst:

  • Wir betrachten Strategie mehr als eine „lebende Management-Agenda“, statt als einen statischen Mehrjahresplan.
    Diese Auffassung von Strategie als «Living Plan» erfordert eine kontinuierliche Befassung mit strategischen Fragestellungen in Anlehnung an den Gedanken des geschlossenen Kreislaufs, der stetig an neue Umfeld-Signale angepasst wird. Dazu gehören neben dem gezielten Testen von Marktthesen regelmässig durchgeführte Strategizing-Formate, Rolling Forecasts und ein dynamisch geführtes Portfolio strategischer Initiativen.
  • Wir verknüpfen Strategie- und Führungsprozesse viel stärker als in der «alten Welt». In der Logik des dynamischen strategischen Managements bedeutet dies, dass neue Führungsroutinen zu fördern und zu verankern sind, beispielsweise das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses für Prioritäten und der Aufbau einer Strategie-Kultur.
  • Wir achten stärker auf die Schaffung einer übergreifenden Kohärenz im Strategieverständnis über dedizierte Meetingformate für Wissenstransfer und Reflexion. Damit erreichen wir eine möglichst optimale Verzahnung von Top-Management-Diskurs, Middle-Management-Sensemaking und operativer Umsetzung.

Ihr Nutzen

  • Qualitativ hochwertige Umsetzungsergebnisse und weniger Terminüberschreitungen. Dank stärkerem Fokus und besserer Zusammenarbeit halten die Teams konsequenter ihre Termine und Lieferobjekte ein – ohne den Druck in der Organisation zusätzlich zu erhöhen.
  • Fokussierte und kontinuierliche Anpassung des Geschäftsmodells anstelle dramatischer Umbrüche. Umsetzungsteams stossen zwar unterjährig immer wieder Änderungen am Geschäftsmodell an, diese Anpassungen erfolgen jedoch abgestimmt und nicht in Form von grossangelegten Umstellungen, welche die Mitarbeitenden überfordern.
  • Mehr Vertrauen zwischen den Teams. Es herrscht mehr Transparenz und weniger Schuldzuweisungen. Die Teams haben ein Grundvertrauen, dass sie sich darauf verlassen können, dass jeder das versprochene Ergebnis liefert.